Ensayo Cap. 13 Atracción del Personal hacia la Empresa

Todo sistema organizacional es productivo. Para una organización industrial los procesos fundamentales que le permiten conseguir sus objetivos son el proceso de producción o transformación de materiales, comercialización de sus productos y servicios, investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios, financiamiento, desarrollo de la organización y el desarrollo del personal que integra la empresa. Para la psicología de las organizaciones los últimos dos son relevantes. El proceso de desarrollo del personal de la organización está constituido por dos subprocesos. El primero es la atracción de personal para que llegue a formar parte de la institución.  La segunda es la retención y desarrollo del mismo.

¿Qué es el subproceso de atracción del personal? Cada organización tiene su propia manera captar su personal. Algunos factores atraen al personal son los siguientes:

1.    La oportunidad de crecimiento

2.    Ingresos adecuados y la oportunidad de desarrollar su potencial

3.    Horarios accesibles

4.    El ambiente de trabajo

5.    El prestigio de la empresa

Hacer atractiva la organización para las personas con habilidades para trabajar en la organización no es todo. Tiene que tener en cuenta el vacante, requisición, el perfil del puesto, reclutamiento, presolicitud, solicitud, entrevista inicial, exámenes psicométricos, exámenes de aptitudes, entrevista especializada, examen médico, estudio socioeconómico, contratación y la inclusión en la nómina. A continuación se dará una breve definición cada uno de estos requisitos.

La vacante es el puesto que se encuentra desocupado. La requisición es el documento de solicitud mediante el cual el responsable de un área organizacional solicita que la plaza que no está ocupada en ese momento sea autorizada y cubierta. Los perfiles del puesto se elaboran generalmente antes de requerir que se cubra una vacante, son previos a la requisición. El reclutamiento implica hacer llegar hasta las puertas de nuestra organización a las personas más adecuadas para concursar por el puesto que se encuentra vacante. En el procedimiento de reclutar, se distinguen dos componentes:

1.    Las fuentes, los proveedores de personal calificado,

2.    Los medios, la manera de acercarnos a dichos proveedores para hacerles saber nuestras necesidades.

La presolicitud se emplea en algunas organizaciones como una forma de filtrar a los candidatos que llegan a sus puertas. El candidato debe llevar su solicitud solamente después de que haya comprobado que posee las características generales del perfil que se requiere para un puesto determinado. La solicitud ayudara a completar la información que ya está registrada en la presolicitud y servirá de guía para la entrevista que realizara. La entrevista inicial es realizada por el departamento de reclutamiento y de selección o por las personas que desempeñan esa función, su propósito es profundizar en los aspectos generales del candidato, especialmente en lo relacionada con su preparación académica, su familia, la impresión que él tiene acerca de sus trabajos anteriores, entre otras.

Algunos exámenes psicométricos que se basaron para la elección de los altos ejecutivos fundamentales fueron el cuestionario de Binet, del Army Beta, del WAIS (Wechsler Adult Inteligence Scale), el MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), figuras humanas de Karen Machover, HTP (House, Tree, Person), 16 FP (Test de los 16 factores de personalidad) y más recientemente, de la serie de pruebas DSM. Hubo otros exámenes que ayudaron a seleccionar al personal.

Los exámenes de aptitudes se realizan como un complemento de la psicometría. Estos pueden consistir en exámenes de destreza en el uso de un procesador de textos, en el manejo de vehículos de carga, en el manejo de un montacargas. Estos exámenes tienen por objetivo verificar si el candidato posee en verdad alguna específica que sea indispensable para el desempeño correcto del puesto.

La entrevista especializada es la que se realiza con el propósito de comprobar el grado en que la persona que aspira a ocupar la vacante posee los conocimientos y las habilidades necesarios. En la entrevista especializada se sigue el mismo esquema que en la entrevista inicial, en cuanto a los pasos previos y posteriores a ellas.

Cuando la persona ha demostrado que puede ser un posible candidato para el puesto, la persona tiene que someterse a un examen con uno de los médicos de la compañía o con algún médico que nos ayude a valorar el estado general de salud de la persona. Este aspecto, permite prevenir sorpresas desagradables para la organización.

Una vez que se haya concluido los exámenes anteriores, si la persona sigue siendo un buen candidato entonces es momento de llevar a cabo el estudio socioeconómico. Este tipo de investigación se indaga acerca de las referencias personal del candidato y de su domicilio, se comprueba que posea los comprobantes de estudios que manifestó haber terminado, así como también se acude a cada una de las instituciones donde prestó sus servicios anteriormente, a fin de corroborar las fechas de ingreso y de salida. El estudio socioeconómico es de vital importancia, aunque por desgracia su uso no está muy extendido en México.

La contratación tiene repercusiones de tipo legal. Las peculiaridades de la legislación mexicana hacen que las organizaciones que contratan personal corran riesgos más graves si no firman contrato laboral con las personas que si este contrato existe.

Siempre existirán personas que no sean las idóneas para la institución, en un momento determinado. Conviene agradecer personalmente a cada uno de los candidatos el tiempo, la dedicación y el interés que haya mostrado en participar en el concurso de la selección.

Los profesionales de la selección de personal deben mantener un apego estricto a las normas de confidencialidad en todo momento. Los candidatos esperan que a partir de la fecha de la contratación ya se hayan realizado todos los trámites internos necesarios para que, llegando el día del pago pueden recibir el total de los ingresos que han devengado. 

Ensayo Cap. 12 Capacitación y Entrenamiento

De acuerdo a la lectura del capítulo 12 “Capacitación y Entrenamiento” menciona que las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones.  El capital humano de las organizaciones, compuestos de personas que van desde el más simple obrero hasta el principal ejecutivo, esto se ha convertido en un asunto vital para el éxito. El capital humano hace una principal diferencia competitiva de las organizaciones más exitosas. En un mundo donde la innovación y la competencia es un desafío para las organizaciones, la organización tiene que contratar personas emprendedoras, agiles, expertas y dispuestas a asumir riesgos. Las organizaciones más exitosas invierten mucho tiempo en el entrenamiento del personal para garantizar un mejor servicio y producto. El entrenamiento no es un gasto para estas organizaciones sino una inversión que va garantizar el futuro de la organización.

¿Qué es el entrenamiento? Una definición simple es el aprendizaje que se desarrolla en el lugar de trabajo para mejorar el rendimiento de los empleados. El entrenamiento también es cualquier preparación o adiestramiento con el propósito de mejorar el rendimiento físico o intelectual. De acuerdo a la lectura el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, pueden contribuir mejor a los objetivos organizacional y sean cada vez más valiosa. El entrenamiento ayudara que el personal mejore sus funciones de acuerdo al puesto que tiene en la organización. Al igual enriquece a la organización.

Una definición más concreta del entrenamiento seria que es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habitarlos, para modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos, es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo que mejora la capacidad en su trabajo y es un proceso educativo a corto plazo, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, y habilidades  para  tener éxito para desempeñar sus cargos con los colegas o el supervisor de la organización.

Como ya hemos menciona, el entrenamiento orienta al personal a que se enfoque al puesto actual y mejore sus habilidades y capacidades. Mientras el desarrollo de personas se centra más en las nuevas habilidades y capacidades exigida. Por medio del entrenamiento, el empleado puede adquirir habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos. Existen algunos programas donde el entrenamiento se centra en desenvolver las habilidades que el personal tiene para lograr capacitar esas habilidades hacia su trabajo correspondiente. Pero incluso existen otros programas donde quieren expandir nuevos hábitos y actitudes para trabajar con clientes internos y externos.

  Según el libro, Disciplina dos Líderes do Mercado de Wiersema y Treacy, existen tres características que son absolutamente vitales en las empresas líderes de mercado. La primera se enfoca en un solo punto valorado por los clientes. Este sólo ofrece lo que el cliente valora. La segunda característica mejorar el valor que ofrece a los clientes, intenta mejorar todos los días y ser óptimo. La tercera característica la cual es la más importante entre estas tres, es lograr la excelencia de manera disciplinada.

El proceso es un proceso cíclico y continuo que está compuesto por cuatro etapas:

1.    Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer.

2.    Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.

3.    Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

4.    Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

 Estas cuatro etapas del entrenamiento contiene el diagnóstico de la situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento.

Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional. Por medio de esto, nosotros podemos diferenciar a las personas por lo que son y saben por lo que debería de ser y saber. El entrenamiento es muy necesario como ya hemos mencionado, por tanto deber ser una actividad que repita constantemente para mejorar el desempeño de las personas que trabajan en las organizaciones. El entrenamiento les ofrecerá las habilidades y capacidades para llegar a la excelencia. Es necesario reforzar esta actividad con los empleados para ser una organización con excelencia, de esta manera serán más competentes e innovadores.

Para determinar cuáles son las habilidades que se deben focalizar, es esencial evaluar el proceso productivo de la organización, para localizar los factores que deben mejorar dentro de la organización. Este es un método fundamental. Otro sería la retroalimentación hacia los empleados sobre las necesidades del entrenamiento en la organización. Cuando se introducen nuevas tecnologías o equipos para mejorar el servicio y/o al producto, es una señal de que el personal requiere obtener nuevas habilidades para adaptarse a la innovación de la organización.

Existe un entrenamiento por televisión, el cual es muy popular porque se puede transmitir a cualquier parte del mundo. Este programa puede ayudar aumentar la calidad del entrenamiento y crecer en el futuro. El entrenamiento por televisión es una gran ventaja porque no importante si estás del otro lado del mundo, si estas en el trabajo o no, lo puedes ver en cualquier momento del día, en el horario que sea más sutil para el personal.

Hay diferentes tipos de entrenamiento como el de habilidades gerenciales, habilidades de supervisión, habilidades técnicas o actualización de conocimientos, habilidades de comunicación, servicios y relaciones con los clientes, desarrollo de ejecutivos, nuevos métodos y procedimientos, habilidades de ventas, habilidades burocráticas y de secretario, desarrollo personal, entre otras. Las más frecuentes son las primeras tres.

Al final del entrenamiento se realiza una evaluación, la cual comprueba la eficacia del personal. Se nota cuando un el entrenamiento fue exitoso para un empleado. Internamente el personal mejora en su servicio hacia el cliente, aumenta su eficacia, su creatividad e innovación, hay más calidad y productividad en su puesto, y externamente tiene mayor competividad organizacional, asedie de otras organizaciones a los empleados de la empresa y mejora su imagen de la organización. Durante este paso, la persona ha cambiado. Ya no es la misma que era al principio. 

Resumen Cap. 14 Retención del Personal hacia una Empresa

La retención y el desarrolla del personal de una empresa son partes de un mismo subproceso. El proceso relacionado con el desarrollo de las personas consta básicamente de dos subprocesos. La retención y el desarrollo de los integrantes de una organización son dos elementos que interactúan íntimamente cuando las cosas funcionan de manera adecuada en ésta. Sin embargo, la permanencia de las personas que colaboran con una institución no significa que sean explotadas todas las posibilidades de crecimiento que la misma puede ofrecerles.

Se puede decir en términos generales, que las personas dentro de una organización disponemos de las siguientes alternativas de desarrollo:

1.    Desarrollo en el propio puesto, lo que puede lograr con una capacitación profunda o amplia sobre nuestros roles y funciones.

2.    Desarrollo orientado a otros puestos, tanto en línea directa ascendente, como ascendente a otras áreas, o en línea horizontal.

3.    Desarrollo como ente social

4.    Desarrollo como persona, lo que se logra mediante una educación formal, no formal e informal.

El desarrollo comienza antes de contratar a la persona. Deben diseñarse los mecanismos necesarios para que, cuando en la entrevista a los candidatos alguien nos pregunte si existen posibilidades de desarrollo en la organización, debemos tener la certeza de contestar con precisión qué puede esperar al respecto.

El desarrollo de una persona comienza desde el momento en que se elige como nuevo ocupante de un puesto. En ese momento, los resultados de las evaluaciones se deben tomar en cuenta como una detección de necesidades inicial para planear la capacitación del nuevo empleado. La bienvenida es el momento preciso para manifestar hasta qué punto nos interesa la persona, así como para dar entender que el periodo de selección ya termino y que el nuevo integrante cuenta con nuestro respaldo y confianza. Él debe saber que lo elegimos porque estamos seguros de que era el candidato indicado para el puesto correspondiente. Se debe explicar con toda claridad al nuevo empleado cuáles son sus obligaciones generales. La persona deberá conocer los productos o servicios que sus clientes esperan de él y la calidad o criterios de eficiencia con que deberá proporcionarlos.

Para la detección de otras necesidades de capacitación es conveniente seguir mecanismos distintos a la propia intuición. La detección de necesidades de capacitación suele llevarse a cabo siguiendo cualquiera de estos tres métodos:

1.    Mediante entrevistas con los propios ocupantes del puesto.

2.    Con la utilización de pruebas que nos lleven a determinar el rendimiento de la persona en un aspecto específico relacionado con su trabajo.

3.    Por medio de la valoración de su desempeño.

La detección de necesidades es el procedimiento mediante el cual se identifican los conocimientos y habilidades que requiere personalmente cada uno de los integrantes de la organización para cumplir mejor con sus roles actuales o para aspirar a un puesto distinto. Su objetivo es la identificación de ambas cosas, conocimientos y habilidades a fin de contar con la información necesaria para planear la capacitación y para, posteriormente, verificar sus resultados.

Al definir los objetivos de la capacitación se debe considerar tres puntos de llegada: 1) los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa de capacitación, 2) las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y servidores, y 3) los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora.

Los contenidos definidos para la capacitación han de ser: 1) una respuesta a las necesidades detectadas y 2) un apoyo significativo para que la organización logre los resultados esperados. Si alguno de estos elementos está ausente, la determinación habrá sido equivocada. Una vez que ya se conocen los resultados de la detección de necesidades y obtengamos respuestas, es factible optar por dos caminos complementarios:

1.    Desarrollar la lista de los cursos de capacitación a los que deberán asistir todos los integrantes del puesto.

2.    Desarrollar cursos diseñados específicamente para atender necesidades muy particulares.

Los participantes se eligen de acuerdo a la detección de necesidades. Lo verdaderamente importante es decidir quién debe participar en los cursos de capacitación, cuidando que sean aquellos que realmente los necesiten.

Al momento de programar la capacitación, debemos tomar en cuenta tres elementos fundamentales:

1.    Que el programa acorde con los horarios, disposición y preferencias.

2.    Que vaya acuerdo con la manera como sus jefes organizan el trabajo.

3.    Que se realice las mejores condiciones para aprender en relación con los horarios y el momento del día en que los participantes estén descansados.

Para la capacitación del personal de cualquier organización, es preferible lograr un equilibrio entre la visión profunda de la cultura, estilo y procesos internos que puedan tener los instructores desarrollados internamente y el enriquecimiento que las nuevas visiones y experiencias de instructores externos puedan ofrecerle. Una manera de recompensar el buen desempeño de una persona es ofrecerle compartir sus conocimientos y experiencias con sus demás compañeros de la organización.

Es común que se desee evaluar la capacitación con tres propósitos: 1) justificar la existencia del departamento, 2) decidir sobre la continuidad del programa, y 3) mejorar futuros programas de entrenamiento.

La capacitación es indudablemente el medio más empleado en las organizaciones para propiciar el crecimiento y desarrollo de sus integrantes. Sin embrago, no es el único ni el más poderoso. Otro de los apoyos importantes para favorecer el desarrollo de los individuos es la información. La mejor información y comunicación repercute positivamente en la toma de decisiones, mayor colaboración, mejor adaptación de las personas a la institución y la creación de más y mejores alternativas de las personas a la institución y la creación de más y mejores alternativas para hacer más eficiente a la organización.

El plan de carrera es una especificación de los elementos educativos, de capacitación y de experiencia que son programados para una persona, a fin de permitirle adquirir los elementos que le faciliten el acceso a puestos de nivel superior. Para ello conviene iniciar con un inventario de recursos humanos, el cual consiste en un cuestionario en el que se resume el currículum del empleado. 

Resumen Cap. 17 Conocimiento del Consumidor

Una de las relaciones entre disciplinas que más apoya el crecimiento de las organizaciones es sin duda la que establecen la mercadotecnia y la psicología. Podría decirse que, de alguna forma, todas las tendencias de mejoramiento de la calidad y de mercadeo tienen en el fondo una sólida base psicológica. Se necesita investigar con métodos estadísticos y psicológicos a los grupos poblacionales hacia los cuales nos interesa dirigirnos, para conocer a fondo las necesidades que experimentan actualmente o que pueden llegar a sentir en un futuro próximo, en relación con los productos, u otros similares a los que producen en la actualidad.

Este interés de vincular la labor productiva con los deseos, las aspiraciones y los requerimientos de la población surge de constatar que en momentos de alta competitividad, las empresas que sobreviven son las que se ha convertido en una prioridad de supervivencia, más que en una moda.

La permanecía de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida de cómo satisfacen las preferencias de los clientes. La administración de la calidad total (TQM: Total Quality Management) es un término originalmente acuñado por un departamento de la Marina de Estados Unidos, para describir su administración, al estilo japonés, con el fin de mejorar la calidad. El TQM se basa en las enseñanzas de los líderes en calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y J.M. Juran. La trilogía de la calidad para el TQM consiste en lo siguiente:

1.    Planeación de la calidad (desarrollar los productos y los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes).

2.    Control de la calidad (para alcanzar las metas de productos y procesos).

3.    Mejora de la calidad (alcanzar niveles de desempeño sin precedente).

Todo ello con el único propósito de satisfacer o deleitar a los clientes o usuarios de una organización.

Muchas personas desconocen quienes son los clientes del trabajo que realizan cotidianamente; lo mismo puede decirse de departamentos entornos y hasta de algunas compañías e instituciones. En relación con el conocimiento de los clientes, aquí hay unos pasos que deben seguir:

1.    Identificarlos

2.    Conocerlos a fondo

3.    Satisfacer sus expectativas y, si es posible, superarlas

4.    Verificar su satisfacción

La identificación de los clientes requiere de apertura y disposición para prestar servicio y escuchar las quejas, sugerencias y felicitaciones. La relevancia de la identificación de los clientes radica en la optimización de energía y recursos para satisfacerlos. Hay dos clases de clientes: los internos a la institución misma y los externos.

Existe una clasificación para los clientes, se puede distinguir entre diversos tipos de clientes como:

a)    Volcánico: es impulsivo, manifiesta su enojo.

b)    Afirmativo: no contradice.

c)    Bromista: carece de formalidad, usa la ironía o la broma

d)    Hablador: no se calla.

e)    Orgulloso: es segura de sí misma

f)     Silencioso: no habla hasta el final

Existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden: a) la llamada mercadotecnia y b) la forma en que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes. La llamada mercadotecnia interna se orienta, a atraer, desarrollar motivar y retener a las personas más talentosas con que pueda contar una organización. Por otra parte, la comunicación de boca en boca, la que los consumidores realizan directamente con sus familiares, amigos y conocidos, influye de manera mucho menos importante en los cuatro roles: aumentar la conciencia, inducir pruebas, demostrar los beneficios, por una parte, y el afianzamiento, por otra, de la lealtad hacia una marca.

Todos los estudios de mercadotecnia tienen como propósito crear vínculos entre los productos y los servicios, entre las marcas, las compañías y los consumidores.

American Society for Quality Control (ASQC) establece siete herramientas estadísticas de calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y a mejóralos. Las herramientas son: el diagrama de causa efecto, la hoja de verificación, la gráfica de control, el diagrama de flujo, el histograma, el diagrama de Pareto y el diagrama de dispersión. Todas estas herramientas se emplean dentro de una metodología a la que se conoce como diseño de experimentos.

Berry y Parasuraman generaron un modelo, en la que se muestra la manera de balancear las percepciones y expectativas de los clientes y consumidores de un servicio, para asegurar la calidad del mismo. En este modelo se presenta las cinco principales fuentes de insatisfacción de los clientes, a las cuales llamaron brechas. Brecha 1, entre el servicio que se espera recibir y la percepción que tiene la gerencia sobre las expectativas del cliente.

Brecha 2, entre esta última y las especificaciones que se elaboran en el interior (consideración del servicio de calidad).

Brecha 3, entre tales especificaciones y el grado en que tales especificaciones son cumplidas en el momento de la entrega.

Brecha 4, entre el cumplimiento de las especificaciones y las comunicaciones que hace la organización.

Brecha 5, si lo que recibe no corresponde a sus expectativas, entonces surge la insatisfacción.

Las actitudes de los consumidores no se presentan en abstracto, sino que son preferencias que se plasman sobre los objetos o los servicios concretos que pretendemos hacer llegar hasta ellos. Se ha preferido desarrollar herramientas que nos permitan conocer, en el menor tiempo posible y con mayor amplitud y precisión del momento, sus preferencias en relación con los siguientes conceptos: el despliegue de la función de calidad (QFD) es un método estructurado, en el cual los requerimientos del cliente se traducen en requerimientos técnicos apropiados para cada una de las etapas de desarrollo y producción. Frecuentemente se hace referencia al QFD como “escuchar la voz del cliente”.  El QFD se usa frecuentemente en conjunción con los métodos de Taguchi en Japón. Los dos procesos son complementarios en su naturaleza. El QFD identifica las relaciones entre los insumos y los productos, así como con los insumos aparentemente en conflicto que deben ser balaceados. Los métodos de Taguchi desensibilizan los productos de los insumos incontrolables, lo que reduce la variación de desempeño.

Resumen Capítulo 15 “Desarrollo Estructural de la Organización”

La lectura menciona que las personas distintas que operan bajo un mismo sistema tienden a generar los mismos resultados. El logro de los objetivos depende de la habilidad de determinadas personas para redefinir la manera en que se debe trabajar. La autoestima es lo que permite a cada quien arriesgar lo necesario para actuar en su puesto de manera distintiva y emprender modificaciones a esos sistemas, procesos y procedimientos, que a su vez influirán fuertemente en el desempeño de quienes se rijan por ellos. El personal es el parámetro que modifica y ajusta la manera en que se desempeña los roles, funciones y actividades.

El diseño organizacional consiste en definir  las áreas y los niveles que deberán componer la organización, las interacciones de los mismos, sus diferentes componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y formas en que estos serán valuados, es decir que cada quien en su puesto debe saber cuáles son las funciones de cada área y nivel de la organización. Debe de haber flexibilidad para adaptarse a los cambios, evitar las duplicidades de funciones, se debe permitir que cada empleado de la organización se sienta importante en el logro de los resultados de su área, asegurar la coordinación requerida. El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos.

Los procesos fundamentales que rigen el diseño estructural por áreas son: 1) la producción o transformación de materiales: 2) la comercialización de sus productos y servicios; 3) la investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios; 4) el financiamiento; 5) el desarrollo de la organización, y 6) el desarrollo del personal que integra la empresa.

Dentro del proceso de desarrollo de la organización, el subproceso de desarrollo de las estructuras impulsa el crecimiento de las diferentes funciones, articula entre sí las áreas y optimiza el trabajo que en ellas se realiza. Cuando se desea impulsar una función específica dentro de una institución, lo más recomendable es crear un elemento estructural. Esto se realiza de tres formas: 1) Creando departamentos completos encargados de un rol. 2) Asignando la función a una sola persona, o a dos, con un alto nivel jerárquico, para que puedan utilizar los recursos de cualquier departamento, 3) Creando equipos temporales para proyectos claramente definidos. Lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor participación de cada uno de los integrantes de la organización; la opción más recomendable es la tercera.

El desarrollo estructura contribuye a la articulación de los diferentes elementos organizacionales:

1.    Permitiendo que se establezcan las líneas de integración, mediante dependencias directas y dependencias indirectas (staff).

2.    Creando comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes cuya influencia afecte a varios departamentos.

3.    Formando estructuras de tipo matricial.

Estas propuestas beneficias el clima organizacional de cualquier institución, ya que son formas que los equipos de trabajo adquieran características de equipos de alto rendimiento.

Los comités que son creados de forma permanente en una organización establecen mecanismos de interacción entre diferentes áreas de la misma. Se constituyen por integrantes de varios departamentos y son los encargados de establecer planes, mecanismos de comunicación, métodos de supervisión, aprobaciones, etc.

Estos mecanismos ayudan a los empleados en los problemas que puedan llegar a afectarles.

Las estructuras matriciales son las que aseguran una mejor representatividad de los intereses e ideas de todos los empleados en las decisiones organizacionales. Sin embargo requiere un trabajo exhaustivo en todos los niveles de la organización para que se puedan establecer líneas de colaboración eficientes en todas las direcciones.

Deben establecerse el enfoque de cooperación entre las áreas, en contraposición con el de competencia entre ellas.

La totalidad de las estructuras constan generalmente de 3 niveles: 1) Directivo (el jefe de la empresa) 2) Gerencial (el gerente de la empresa) y 3) Operativo (que son los empleados).

Las estructuras desarrolladas dentro de este concepto logran un mayor compromiso de los niveles operativos pues, al carecer de nivel supervisor, ellos tienen asumir la responsabilidad de laborar en forma armoniosa y productiva. Los equipos logran trabajar de manera autogestiva cuando desarrollan habilidades como las siguientes: 1) Lograr acuerdos, 2) explorar alternativas para enfrentar los problemas 3) obtener el compromiso para actuar 4) manejar las excusas.

De acuerdo al ciclo de vida de las organizaciones, en el nacimiento, las organizaciones tienden a ser muy flexibles y orientadas al logro de resultados. En la adolescencia establece cierta normatividad, reacciones rápidas, crecimiento no armonioso, expansión en el mercado y conatos de luchas entre ciertos mandos altos y medios por lograr más interno. En la burocracia, se entiende un exceso de controles y de procedimientos que ahogan la flexibilidad institucional. Finalmente en la madurez se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura, donde se siguen manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los cambios departamentos, etc.

Los puestos en la estructuras organizaciones se definen en función de las cargas de trabajo, de los niveles de automatización y del grado de especialización que se desea que mantenga entre sí. La multifuncionalidad logra que los ocupantes de un puesto conozcan lo que compete al mismo y a los de sus colegas.

El horario flexible de trabajo consiste en permitir a cada uno de los integrantes de la organización que establezca su propio horario de trabajo con absoluta libertad.

Las descripciones de puestos traen varios beneficios, como facilitar la clara asignación de funciones, servir de guía en los diagnósticos de necesidades de capacitación, facilitar el perfil de reclutamiento y evaluación del desempeño y revisar la coherencia de los sistemas de trabajo.

Valuar un puesto consiste en identificar las características de las tareas que exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas. En general los métodos de valuación de puestos contienen los siguientes criterios, considerados de alguna forma:

1. Escolaridad requerida al ocupante del puesto para su adecuado desempeño.
2. Experiencia laboral del ocupante
3. Habilidades físicas y mentales indispensables en lo particular.
4. Nivel y tipo de relaciones que mantiene el ocupante de la función.
5. Impacto del puesto en los resultados generales del negocio.
6. En caso necesario, describir niveles de riesgo del puesto por condiciones físicas, químicas, biológicas o ambientales.